Privatizáció a gyógyszeriparban

Röviden a gyógyszeriparról és a nemzetközi gyógyszeripari folyamatokról

A gyógyszeripar a feldolgozóipar egyik nagyon fontos, innovatív ágazata. Kialakulása a 19. század második felére tehető, fejlődése az I. világháború után kezdődött a kémiai kutatások előrehaladása nyomán. A II. világháborút követő másfél-két évtized volt a gyógyszeripar robbanásszerű növekedésének időszaka, ami az innovációs forradalomra (a penicillin felfedezése, antibiotikus hatásának kimutatása és nagy kereskedelmi potenciállal rendelkező félszintetikus antibiotikum bevezetése) és a nyugati jóléti államok kiépülésére (a gyógyszerfogyasztás növekvő finanszírozása és a kisebb szabadalmi védettség) volt visszavezethető. Az 1970-es évek elejétől felgyorsult a vállalatok nemzetközivé válása (elsősorban felvásárlásokkal), erőteljes koncentráció ment végbe az ágazatban, meredeken csökkent a gyógyszeriparban működő cégek száma, s az 1980-as évekre létrejöttek a több országban működő, nemzetközi tulajdonosi szerkezetű gyógyszeripari óriásvállalatok. Az 1980-as évtized végén, az 1990-es évtized elején a nyugati jóléti államok nyílt válságba kerültek, a költségvetések már nem tudták a korábbi mértékben finanszírozni a növekvő kiadásokat a gyógyszeriparhoz kapcsolódóan sem. A már multinacionális iparág szereplői részben a költségcsökkentés klasszikus módjaihoz nyúltak (létszámleépítés, profiltisztítás, adminisztratív kiadások csökkentése), részben a drága originális gyógyszerek helyett/mellett az olcsóbb generikus gyógyszerek gyártása felé fordultak, végül újabb felvásárlási és fúzióláz indult el. Ezek a nemzetközi körülmények határozták meg az ekkor a privatizáció küszöbére került magyar gyógyszeripari vállalatokhoz való viszonyulást.

A hazai gyógyszeripar jellemzői – történelmi előzmények, helyzet a privatizáció előtt

Magyarországon a gyógyszergyártás kezdetei – a nemzetközi tendenciákhoz hasonlóan – a 19. század végéig, a 20. század elejéig nyúlnak vissza. A magyar gyógyszeripar az 1920-as évektől indult gyors fejlődésnek. Az Osztrák–Magyar Monarchia utódállamai között az első helyen állt, a világ gyógyszertermelésében pedig a hatodik helyet foglalta el. Az 1920-as évek közepén a hazai cégek uralták a belföldi piacot és már jelentős exportot is lebonyolítottak. Az 1920-as években a magyar ipari kivitelben az Egyesült Izzó után a Chinoin következett, az 1930-as években ezt a helyet a Richter vette át. A nagyvállalatoknak saját kutatólaboratóriumaik voltak, ahol számos, nemzetközileg is sikeres vegyület született. Az ágazat fejlődése a nemzetközi folyamatokba integráltan folyt. A két legnagyobb vállalat, a Chinoin és a Richter már az 1920-as években megkezdte a nemzetközi terjeszkedést, mindkét cég kiterjedt képviseleti hálózattal rendelkezett Európában, de a tengerentúlon (Egyesült Államok, Mexikó, Kína) is. A II. világháború kitörése, bár háborús konjunktúrát jelentett, összességében tragikus hatással volt a hazai gyógyszergyártásra. Valamennyi nagy gyógyszergyárat hadiüzemmé nyilvánították, és katonai parancsnokokat neveztek ki az élükre. A zsidótörvények bevezetése a három legnagyobb gyógyszergyár alapító vezetőit rendkívül súlyosan érintette. 1942-ben mindhármuk munkaviszonyát megszüntették és kizárták őket saját vállalatukból. 1944-ben Wolf Emilt koncentrációs táborba hurcolták, Richter Gedeont – a magyar gyógyszeripar megalapítóját – decemberben a nyilasok a Dunába lőtték, Balla Sándor külföldre menekült.

A háború befejeződése után, 1947 végére indult be lassan a termelés, kezdett normalizálódni a helyzet. A politikai változások azonban ismét közbeszóltak. A szovjet típusú tervgazdaság kiépítése során, 1948-ban valamennyi gyógyszergyárat államosították, s megkezdődött a kis- és közepes gyógyszer- és tápszergyártó cégek beolvasztása a legnagyobb gyárakba. Ennek nyomán jött létre az 1950-es évek elejére a három nagy budapesti gyógyszergyár, a Chinoin, az Egyesült Gyógyszer- és Tápszergyár, valamint a Kőbányai Gyógyszerárugyár. Debrecenben az államosított Rex Gyógyszergyárat Biogal néven egyesítették az 1952-ben alapított Hajdúsági Gyógyszergyárral.  

A piaci szereplők számának csökkenése, a nagyvállalatok kialakulása elvileg illeszkedett a világpiaci tendenciákhoz. Ugyanakkor elsősorban a tervgazdaság bevezetése és a KGST-kapcsolatok miatt számos nagyon lényeges eltérés is mutatkozott. A szigorú importgazdálkodás a hazai piacon megvédte a vállalatokat a külföldi gyógyszerek versenyétől. A KGST-kereskedelmet a kötelező kontingensrendszer határozta meg, ezen a piacon is erősen korlátozott volt a hazai vállalatok konkurenciája. Ráadásul a KGST-szakosítás keretein belül Magyarország kapta meg a gyógyszeripart. A cégek önálló külkereskedelmi jogosultsága megszűnt, egy szakosított, monopolhelyzetben lévő külkereskedelmi vállalaton, a Medimpexen keresztül zajlott az export és az import. Külföldi leányvállalataikat elvesztették. A magyar cégek bezárkózása éppen azokban az években következett be, amikor az ágazat nemzetközivé válása felgyorsult. A világgazdasági folyamatokhoz képest a lemaradás tetemes volt, ugyanakkor a hazai ágazatok között még mindig a gyógyszeripar számított az egyik legnemzetközibbnek.

Az 1950-es évek végétől a gyógyszeripar kiemelt ágazat lett, több fejlesztési program is született. Az 1980-as évek második felében a korszerűsítést világbanki hitelek segítségével végezték. Ekkortól oldódott a külkereskedelmi monopólium, ami lehetővé tette a vállalatoknak, hogy a műszaki-tudományos együttműködést önállóan, külkereskedelmi vállalat közbeiktatása nélkül végezzék. A közvetlen kapcsolatfelvétel és az eddigre beérett hazai fejlesztések eredményeként lett világszerte elismert és bevezetett gyógyszer a Chinoin csontritkulás, illetve Parkinson-kór elleni vegyületéből, illetve a Richter Cavintonjából.

Környezeti változások és privatizációs lehetőségek

A privatizáció kezdetén a magyar gyógyszeripar kedvező képet mutatott a potenciális szakmai befektetők felé. A legfőbb vonzerőt az jelentette ekkor, hogy a magyar gyártók biztosnak tűnő, jövedelmező, a nyugati cégektől mindaddig többé-kevésbé elzárt, jelentős méretű piacokkal rendelkeztek. Ekkor még érvényben volt Magyarországon a gyógyszerimport korlátozása, illetve fennállt a KGST a maga kontingensrendszerével, végletes protekcionizmusával. A biztos hazai és kelet-európai piacok bázisán végrehajtott fejlesztések révén az ágazat Kelet-Közép-Európában a legfejlettebbnek számított. A magyar vállalatok mindegyike rendelkezett egy-egy originális termékkel is, bár alapvetően jó generikus – illetve reprodukciós – gyártóknak tekintették őket. Ennek megfelelően fejlett volt a kémiai kutatóbázisuk, a vegyipari gyártókapacitásuk, kiemelkedően jó az ilyen jellegű szakemberállományuk. Termelési költségeik ugyanakkor a nyugatinak a töredékét tették ki. A hazai gyógyszergyárak általában megfeleltek a nemzetközi minőségbiztosítási követelményeknek. A gyógyszeripari vállalatok egymáshoz képest eltérő, de általánosságban, a többi ágazathoz képest viszonylag kedvező gazdasági-pénzügyi helyzetben voltak. Összességében tehát – bár a cégek számos kockázatot rejtettek, mint például környezetvédelmi problémák, túlfoglalkoztatás, szétaprózott K+F, bonyolult szervezeti rendszer, veszteséges termékek, csak csírájában létező marketing – mind a piacorientált, mind az erőforrás-orientált befektetők számára vonzó célpontot jelentettek.

1991–1992 fordulójától azonban gyökeresen megváltozott a helyzet. A magyar vállalatok rövid idő alatt piacaik jelentős részét elvesztették. A dollárelszámolásra való áttérés, majd a Szovjetunió szétesése nyomán összeomlottak a magyar vállalatok hagyományos értékesítési régiói, bejáratott kereskedelmi csatornái, a hazai gyártók részaránya drámaian lecsökkent a volt KGST-országokban. A magyarországi gyógyszerbehozatal liberalizálása, az ellátási felelősség megszüntetése nyomán a belföldi piacon is versenyhelyzet alakult ki, s lehetővé vált, hogy a külföldi gyógyszergyárak piaci részesedéshez jussanak tulajdonosi szerepvállalás nélkül is. A vállalatoknál a drasztikus környezeti változások likviditási problémákat, eladósodást, esetenként jelentős veszteséget okoztak.

Az általános környezet csak 1995-től kezdett megváltozni, ekkor újra stabilizálódni látszott az egész térség gazdasági és politikai helyzete. Magyarországon a makrogazdasági helyzetet stabilizálta a Bokros-csomag, a mikrogazdaság átalakulása is jelentősen előrehaladt, a piacgazdasági rendszer működése visszafordíthatatlannak tűnt, nőtt a profittermelő képesség, és néhány vállalatnál kiemelkedő képességű menedzsment dolgozott. Mindez attraktívvá tette a vállalati szféra egy részét – többek között néhány gyógyszeripari céget is – a tőzsdei bevezetésre, a pénzügyi befektetők számára. Ugyanakkor a magyar gyógyszeripar külföldi szakmai befektetőkre gyakorolt vonzereje alig változott. A gyógyszerbehozatal liberalizálása miatt egyszerűbb volt Magyarországra kereskedőcéggel betelepülni, mint a sokkal több konfliktussal és költséggel járó vállalatfelvásárlást választani. Az is nyilvánvalóvá vált, hogy a többi közép- és kelet-európai piacra való betöréshez sem kell a magyarországi tulajdonosi jelenlét. Stratégiai befektetési igénnyel csak néhány elszánt, a terjeszkedés útjára az 1980-as, 1990-es években lépő, versenyképességét és nagyságát kelet-közép-európai termelési bázis megteremtésével is növelni kívánó, nemzetközi mércével mérve középvállalat jelentkezett.

Állami privatizációs stratégiák – botladozás, szakaszok és változások

ZAVAROS KEZDET

A gyógyszeripar komplex és éppen ezért rendkívül érzékeny iparág. Szorosan kapcsolódik a tudományos szférához, az oktatáshoz, az egészségügyhöz, a társadalombiztosítási rendszerhez, fontos szerepet játszik a foglalkoztatásban, a hazai gyógyszerellátásban és az exportban. Az ágazat privatizációja emiatt bonyolultabb, társadalmilag érzékenyebb volt, több tárcát érintett, mint számos más iparágé. A magánosítás tehát komplex, átgondolt és összehangolt stratégiát igényelt volna a privatizációs szervezet és a minisztériumok (Ipari, Népjóléti, Pénzügy) részéről. Olyan tényezők is befolyásolták ugyanis a privatizációs lehetőségeket, amelyekben a privatizációs szervezetnek nem volt döntési joga, másfelől a magánosítás visszahatott a K+F kapacitásokra, a gyógyszerek választékára és árára, így a költségvetés gyógyszerkiadásaira.

A gyógyszeripar privatizációs stratégiájában elvileg munkamegosztás létezett az ágazati tárca (Ipari, majd Ipari és Kereskedelmi Minisztérium, IKM) és a – gyakran átalakuló, nevet változtató – privatizációs szervezet között. Eszerint az ágazati minisztérium dolgozta volna ki a magánosítás elvi kereteit, a privatizációs szervezetre pedig a gyakorlati megvalósítás hárult. A Népjóléti Minisztériumnak és a Pénzügyminisztériumnak is véleményezési joga volt, így esetenként befolyásolhatták a privatizáció menetét.

A gyakorlatban a privatizáció két vállalatnál, a Chinoinnál és a Biogalnál átfogó kormányzati stratégia nélkül, a vállalati menedzsmentek szervezésében és elképzelései szerint még 1989 második felében megindult. Ezt 1990 tavaszán a hivatalba lépő Antall-kormány leállította. Létrehozták az Állami Vagyonügynökséget (ÁVÜ), ezzel megteremtve a központilag lebonyolított és ellenőrzött privatizáció feltételét. Az ÁVÜ gyanakvással fogadta a megalakulása előtt a vállalati menedzsmentek által elindított átalakulásokat. Ezért ezeket a privatizációkat nemcsak ellenőrzése alá vonta, de jórészt le is állította. Az ÁVÜ-nél nem létezett olyan, hogy „gyógyszeripari osztály”, a gyógyszergyárak privatizációja az ÁVÜ három különböző igazgatóságához tartozott. Gyakoriak voltak a személycserék, a Chinoinnal foglalkozó ügyintézőt másfél év alatt kétszer cserélték le. Ekkor tehát nemcsak koncepció nem volt, de a vállalatok gyakorlati átalakítása, privatizációs kísérletei is összehangolatlanul, esetenként hozzáértés nélkül történtek.

Ágazati privatizációs „stratégia”(?)

Az elméletileg stratégiaalkotásra kijelölt ágazati tárca, az Ipari és Kereskedelmi Minisztérium csak 1991 júniusában tette le az asztalra az első összefoglaló anyagot a hazai gyógyszeriparra vonatkozó privatizációs stratégiáról. Eszerint legalább 1993-ig kívánatosnak tartották a vállalatok nemzeti tulajdonban maradását. Az életképes nemzeti gyógyszeripar fennmaradásának nem csekély tőkeszükségletét, ennek lehetséges forrásait az előterjesztés nem jelölte meg, de nyilván állami forrásokra gondoltak. Ezzel szemben – és az állami források hiánya miatt – ugyanebben az időben a Pénzügyminisztérium a magyar gyógyszeripar korlátozástól mentes privatizációját javasolta. Az ÁVÜ igazgatótanácsa pedig 1991 decemberében hozott egy határozatot, amelyben lehetőséget adott az Egisben a többségi külföldi tulajdon megszerzésére.

1992 nyarán az IKM kidolgozta a második gyógyszeripari stratégiát, amely gyökeresen eltért az elsőtől. Így fogalmaztak: „A gyógyszergyárak maximum a szinten tartáshoz rendelkeznek elegendő eszközzel, a fejlődéshez elengedhetetlen a külső segítség, amit csak a privatizáció nyújthat.” A befektetőnek „olyan tőkeerősnek kell lennie, aki rendelkezik a fejlesztéshez szükséges pénzeszközzel, továbbá a megfelelő szakmai ismeretekkel és a külpiaci marketinghálózattal is, ezért […] a támasztott követelményeknek csak külföldi tud megfelelni. […] a tapasztalatok szerint a stratégiai partner csak akkor hajlandó a fenti maximális követelményeknek megfelelni, ha többségi részesedést szerezhet a társaságokban.” A tervezet elvetette a tőzsdei bevezetést, mert az előterjesztés készítői szerint ebben az esetben nem lehet kizárni az alkalmatlan vagy ellenséges szándékú befektetőt. Mielőbb befejezett privatizációt tartottak kívánatosnak, továbbá azt, hogy a K+F megmaradásának, a kapacitások védelmének érdekében az államnál kellene maradnia 25%+1 szavazat tulajdoni hányadnak, s ehhez vétójogot kellene biztosítani.

1993 tavaszán megjelent az IKM harmadik privatizációs koncepciója, amely egyfelől épített az előző stratégiára, másfelől változásokat is tartalmazott. A legszembetűnőbb a merev gondolkodás oldódása, a „sablonokban gondolkodás” elvetése, annak elismerése, hogy a privatizáció módszerei sokszínűek lehetnek. Megjelent a tőzsdei privatizáció lehetősége, illetve először fogalmazták meg az ún. kétlépcsős privatizáció koncepcióját, amely szerint „első lépésként pénzügyi befektető segítségével vállalatfeljavítás, majd szakmai partner bevonása”. A K+F tevékenység finanszírozására stratégiai szövetség köthető tőkeerős szakmai partnerrel, majd a második lépcsőben szakmai többségi befektető tulajdonába adható a vállalat.

A fentiekből három dolog látszik. Egyfelől nem az ipari tárca magánosítási koncepciója határozta meg a privatizáció gyakorlatát, hanem fordítva, a gyakorlati tapasztalatok, sikerek és kudarcok nyomták rá utólag bélyegüket a „stratégiára”. Másfelől 1993 végére a magyar gazdaságirányítás valamennyi privatizációs eljárásra nyitottá vált, azt elfogadhatónak, támogathatónak ítélte. Végül 1992 végén létrehozták az Állami Vagyonkezelő Rt.-t (ÁV Rt.), s ezzel az ágazati minisztériumok jogköre erősen szűkült. A tárcákat kizárták az ÁVÜ-től az ÁV Rt.-hez került cégek irányításából (a gyógyszergyárakéból is), és kimaradtak az ÁV Rt. igazgatótanácsából is.

A privatizációs szervezetek szerepe

Az ÁV Rt.-hez került mind a hat nagy gyógyszergyár is a következő tartós állami tulajdoni hányaddal: Alkaloida, Biogal, Chinoin, Egis (25%+1 szavazat), Human, Richter (50%+1 szavazat). Az ÁV Rt. üzleti filozófiáját az 1992. évi LIII. törvény volt hivatva meghatározni, de a jogszabályban a holdingról egyetlen szó sem esett. Így a szervezet maga próbálta meghatározni működésének fő kereteit, ez pedig attól függően módosult, hogy a gyakran változó vezérigazgató mit tekintett a vagyonkezelő elsődleges feladatának.

1995 nyarán a parlament elfogadta az új privatizációs törvényt. Ennek következtében Állami Privatizációs és Vagyonkezelő Rt. (ÁPV Rt.) néven összeolvasztásra került az ÁVÜ és az ÁV Rt. A privatizációs törvény célul tűzte ki a privatizáció további gyorsítását és a készpénzes eladások előtérbe helyezését. Ez a gyógyszergyárak esetében azt jelentette, hogy 100%-ban privatizálhatóvá vált a Biogal, a Chinoin és az Egis. 25%+1 szavazat tartós állami tulajdon maradt az Alkaloidában, a Humanban és a Richterben. Ettől az időtől kezdve nemcsak a privatizáció lehetősége volt adott, hanem erős kényszer is jelentkezett a még állami tulajdonban lévő, de privatizálható részvények eladására. Az új privatizációs törvény célul tűzte ki az intenzívebb tőkepiaci politikát, a magyar részvénypiac és a Budapesti Értéktőzsde fejlesztését. Az ÁPV Rt. rövid távon azokat a vállalatokat kívánta tőzsdére vinni, amelyeknél már volt valamilyen formában nyilvános forgalomba hozatal, de nem volt tőzsdei bevezetés, vagy volt tőzsdei bevezetés, de lehetőség volt további részvények forgalomba hozatalára. Ily módon valamennyi gyógyszergyár érintetté vált, hiszen az első csoportba tartozott az Alkaloida, a Biogal, a Human és a Chinoin, az utóbbiba pedig az Egis és a Richter.

Ekkora azonban már szinte teljesen megszűnt a stratégiai befektetők érdeklődése. Az 1990-es évek közepétől az ÁPV Rt. jelentősen felgyorsította a magánosítást, előtérbe állítva a privatizációs bevételt s a tőzsdei forgalom felfuttatását.

Vállalati stratégiák

Talán már a fentiekből is kitűnt, hogy a vállalati menedzsmenteknek meghatározó szerepük volt a privatizációs utak kiválasztásában. Olyan körülmények között, amikor az ágazati tárca, illetve a privatizációs szervezet(ek) időről időre változó, sajátos politikai, gazdaságpolitikai motívumokkal átszőtt elképzelésekkel bírnak, a saját sorsát nem megfelelően kézben tartó vállalat csak sodródni képes. A határozott elképzeléssel rendelkező, a privatizációt egységesen akaró, módszerében megegyező menedzsment ugyanakkor az általa kívánt útra tudta terelni a vállalatot. A határozott stratégiával rendelkező cégekre továbbá jellemző volt, hogy nemcsak a magánosítást tartották kézben, hanem a vállalat gazdálkodását is. Ennek alapján két csoportba sorolhatóak a gyógyszeripari vállalatok: határozott privatizációs stratégiával rendelkezők és sodródók. A határozott privatizációs stratégiával rendelkezőkön belül pedig három alcsoport különböztethető meg attól függően, hogy melyik privatizációs utat választotta a vállalat. (A Humanról helyszűke miatt nem írunk, ez kicsit később, de a Chinoinhoz hasonló privatizációs utat járt be.)

Határozott privatizációs stratégiával rendelkező vállalatok

GYORS PRIVATIZÁCIÓ SZAKMAI BEFEKTETŐVEL: CHINOIN

A gyógyszeripari vállalatok közül a magánosítás útjára először a Chinoin lépett. Ebben meghatározó szerepe volt a vezérigazgató, Bihari István a magyar gyógyszeriparról kialakult, határozott véleményének. (A szakember hosszú évtizedeket töltött el a gyógyszeriparban, három vállalatnál dolgozott különböző vezető beosztásokban. A Chinoin előtt az Egyesült Gyógyszer- és Tápszergyár igazgatója volt.) Régi meggyőződése volt, hogy a sikerek ellenére a magyar gyógyszeripar erősen lemaradt a világ élvonalától. A nemzetközi folyamatokat értékelve úgy látta, hogy a Chinoin megmaradásához – az 1980-as évtized végén a Chinoin már likviditási problémákkal küzdött –, továbbfejlődéséhez elkerülhetetlen a nemzetközi folyamatokba történő reintegrálódás. Ehhez jelentős tőkére van szükség, ez pedig Bihari István szerint csak külföldi szakmai befektetőtől származhatott.

A potenciális befektető kinézése már 1988-ban megkezdődött, amikor francia nagyvállalati menedzserek társaságában Mitterand francia elnök Magyarországra látogatott. Az Ipari Minisztériumban megszervezték a francia vállalkozók és néhány magyar vállalati vezető találkozóját. Ekkor ismerkedett meg egymással a Chinoin és a Sanofi vezetője, s a kölcsönös szimpátia döntő volt a későbbiek szempontjából. Az első lehetséges időpontban – 1990. január 1-jén – a vállalati tanács feloszlatta magát, a Chinoin részvénytársasággá alakult, és megfogalmazták a kívánatos befektető jellemzőit. (Külföldinek kell lennie, mert Magyarországon nem áll rendelkezésre akkora szabad tőke, amivel egy gyógyszergyár megvásárolható lenne. Európainak kell lennie a földrajzi közelség és a hasonló kultúra miatt, ezen belül az Európai Közösség tagországából kell jönnie, mert ehhez a piachoz akar tartozni a Chinoin. Végül pedig szakmai és nem pénzügyi befektetőt keresnek, mert nemcsak tőkére, de marketingismeretekre, K+F tudásra és piacra is szükség van.)

1990-ben már minden készen állt arra, hogy a Sanofi megvásárolja a Chinoin részvényeit. Erre végül csak 1991-ben került sor elsősorban az ÁVÜ megalakulása és a privatizációs folyamatba történt beavatkozása miatt. 1991-ben a Sanofi a Chinoin részvényeinek 40%-át vásárolta meg 340%-os árfolyamon, és opciót kapott a többségi tulajdon megszerzésére 3 éven belül. A francia cég 75 millió dollárt fizetett készpénzben, amelynek háromnyolcada az ÁVÜ-t, ötnyolcada pedig a Chinoint illette meg. A Sanofi kezdettől fogva többségi tulajdont akart, de végül partner volt a kisebbségi tulajdonlásban is egy feltétellel: ha bizonyos idő után többségi tulajdonhoz juthat. Így kapott további opciót 1994-től. A Sanofi azt is elfogadta, hogy a mérleg szerinti eredmény nem kiindulás a további vételár meghatározásánál, azt, hogy végül mennyit ér a magyar vállalat, a hároméves átmeneti időszakban képződő nyereségtől kell függővé tenni. A hároméves átmenetet a Chinoin vezetése is jónak tartotta, mert úgy gondolták, hogy így lassabban történik meg a veszteséges termelés leépítése, a túlfoglalkoztatás megszüntetése, illetve ki tudják védeni az „elkótyavetyélték a vállalatot” vádját.

A hároméves átmenet végül két évre csökkent. 1992-ben megalakult az ÁV Rt., s egyidejűleg napvilágot látott egy kormányrendelet arról, hogy a Chinoin 25%-át plusz 1 szavazatot tartós állami tulajdonban kell tartani. Ez volt a szovjet piac elvesztésének időszaka, és a Sanofi vezetésében komolyan felvetődött a Chinoinból való kivonulás gondolata. Ugyanakkor akkora már a francia cég megkezdte a Chinoin gazdálkodásának átalakítását, s hosszú távú céljai is a magyar vállalat megtartására ösztönözték. Végül 1993 tavaszán az ÁV Rt. és a Sanofi megállapodást kötött arról, hogy a francia vállalat már ebben az évben megkapja a további 11%-os tulajdoni hányadot, ha eleget tesz a vagyonkezelő osztalékkövetelésének. Így az 1993. májusi közgyűlésen a Chinoin 2,2 milliárd forintos nyereségét osztalékként kifizették. Ekkor mondott le tiltakozásul a Chinoin elnöki tisztéről Bihari István. 1993-ban az ÁV Rt. a birtokában lévő Chinoin-részvényekből 16%-ot kárpótlási jegyekre cserélt, 1995-ben pedig az új privatizációs törvény elfogadásával a Chinoin a 100%-ban privatizálható vállalatok körébe került. 1995. november 1-jétől az ÁPV Rt. megkezdte a Chinoin -részvények zártkörű értékesítését. A Sanofi élve elővásárlási jogával 1995 decemberében megvette a még állami kézben lévő Chinoin-részvényeket, így a hazai cég 100%-ban a francia vállalat tulajdonába került.

STRATÉGIAVÁLTÁS UTÁN FÜGGETLENSÉG ÉS TŐZSDEI PRIVATIZÁCIÓ: RICHTER

A Chinointól gyökeresen eltérő stratégiát követett 1992 végétől a Richter, 1990 és 1992 között azonban még ez a vállalat is a sodródók körébe tartozott. A két korszak jól mutatja, hogy mekkora szerepe volt a vállalatok sorsában a menedzsmentnek.

A Kőbányai Gyógyszerárugyár vezetése korán, nagyjából a Chinoinnal együtt, már 1989-ben megkezdte a cég átalakulásának, magánosításának előkészítését. 1990. novemberben a vállalat részvénytársasággá alakult (s visszavette eredeti nevét), 1991-ben pedig bekerült a kormány Első privatizációs programjába. Feltehető, hogy a vállalat akkori vezetői úgy vélték, akkor járnak a legjobban, ha egy államilag szervezett privatizációs akcióba szállnak be, amely leveszi a vállukról a felelősséget. A vállalatnak saját határozott elképzelése ekkor nem volt. A terv azonban már induláskor halálra volt ítélve, két okból. Egyrészt – a Chinointól eltérően – a későbbiekben sem kívántak többségi külföldi részesedést engedélyezni a vállalatban, így komoly szakmai befektető érdeklődésére nem lehetett számítani. Másfelől mire a programot meghirdették, összeomlott a KGST, a Szovjetunió fizetési nehézségekkel küzdött, majd maga is felbomlott. Így a Richter elvesztette legnagyobb piacát. A cég vonzerejét tovább csökkentette, hogy esetében nagy befektetésre lett volna szükség – az auditor jelentősen túlértékelte a vállalatot –, továbbá a külföldiek nem találták meggyőzőnek a cég vezetői által kidolgozott stratégiát s magát a menedzsmentet sem.

A privatizációs kudarc és a Richter gazdasági mutatóinak drasztikus romlása hatására – 1992-ben 1,4 milliárd forintos veszteség keletkezett – az ÁVÜ 1992 októberében leváltotta a vezérigazgatót. Az új vezérigazgató, Bogsch Erik többéves külföldi szakmai munka után, a nemzetközi gyógyszeripari folyamatokat jól ismerve tért vissza Magyarországra. Ezekből azonban gyökeresen más következtetéseket vont le, mint például a Chinoin menedzsmentje, s az ágazatban unikumnak számító magánosítási programot dolgozott ki. Az új menedzser úgy vélte, hogy a cég átstrukturálása, versenyképessé tétele saját erőből, saját ismeretek alapján is megoldható, ehhez nem kell szakmai befektető. Az átalakítással járó konfliktusokat a vállalati vezetésnek kell vállalnia. Első lépésként jelentős személycseréket hajtott végre, amivel létrejött az egységes vezetés, amely meghatározta a vállalat válságkezelő és privatizációs programját. A válságkezeléshez tartozott a vállalat pénzügyi helyzetének stabilizálása, a szigorú hitelpolitika, a veszteséges gyártási területek leépítése, a túlfoglalkoztatás megszüntetése, a vállalat profiljába szorosan nem tartozó tevékenységek kiszervezése, a kezelhetetlenül széles termékportfólió megtisztítása, a K+F tevékenység hatékonyabbá tétele, koncentrálása, valamint új piacpolitika belföldön és külföldön.

Az új stabilizációs politika már a következő évre látványos eredményt hozott, az 1,4 milliárd forintos veszteség 2,3 milliárd forintos nyereségbe fordult. A sikeres stabilizáció után kimondták, hogy a Richter hosszú távon is független kíván maradni, nem kíván külföldi szakmai befektető többségi tulajdonába kerülni. De a többségi állami tulajdonos sem kívánatos. A Richter új vezetése szerint sem a sikeres marketingtevékenységhez, sem a kutatás-fejlesztéshez, sem a piacszerzéshez nincs szükség szakmai befektetőre. Az ismeretek pedig részben megvásárolhatóak, részben (egy-egy molekula kifejlesztésére, bevezetésére) stratégiai szövetség köthető, a fejlődéshez szükséges pénzügyi forrás pedig pénzügyi befektetőktől a tőzsdén megszerezhető. A Richternek ez a stratégiája egybeesett az ÁV Rt. – éppen aktuális – koncepciójával is. 1993 szeptemberében a Richter közgyűlése az alaptőke 4,4 milliárd forintos megemelését határozta el. Az alaptőke emeléséből származó részvények kibocsátására zárt körben, külföldi befektetők részére került sor. 1994 novemberében megtörtént a Richter részvényeinek tőzsdei bevezetése, ekkor még a részvények többsége állami tulajdonban maradt. 1995 októberében az ÁPV Rt. igazgatósága határozatot hozott a birtokában lévő Richter-részvények egy részének értékesítéséről. 19,5%-nyi törzsrészvényt kínáltak eladásra: 14,4%-ot zárt körben külföldi intézményi befektetőknek, 2%-ot belföldi intézményi és magánbefektetőknek, a fennmaradó részt pedig kedvezményes feltételek mellett a dolgozóknak és a vezetőknek kínálták fel.

Az akciót követően az állam tulajdona 50% alá csökkent. Ez elvileg lehetővé tette, hogy a Richtert szakmai befektető kivásárolja. A menedzsment a függetlenség védelme érdekében ekkor indokoltnak látta, hogy a közgyűlés szabályokat fogadjon el a cég védelme érdekében. Ezek az új szabályok 25%-ban korlátozták a szavazati jog maximumát. Amennyiben egy részvényes 10% tulajdonrészt szerez akár egyedül, akár kapcsolt cégei útján, azt be kell jelentenie a társaságnak, s minden további 5% megszerzését ugyanígy kell nyilvánosságra hoznia. Ha pedig egy társaság meg kívánja szerezni a Richter többségi tulajdonát, akkor 60 napig érvényes ajánlatot kell tennie az összes többi részvényesnek részvényeik megvásárlására. De még egy esetleges többségi tulajdonos 75%-os tulajdoni hányad esetén sem dönthet a Richter K+F kapacitásainak és gyártásának leépítéséről, nevének, székhelyének megváltoztatásáról. Ehhez a közgyűlés 90%-os minősített többsége kell.

1996-ban és 1997-ben tovább csökkent az állam közvetlen tulajdonosi részesedése: 1996-ban az ÁPV Rt. részvényeket adott át a cég működésével kapcsolatos önkormányzatoknak, 1997-ben pedig a Nyugdíjbiztosítási Önkormányzatnak, illetve részvényeket értékesítettek hazai és külföldi intézményi és magánbefektetőknek. 1997-ben a Richter rendkívüli közgyűlése 1 milliárd forintos tőkeemelésről döntött nyilvános részvényértékesítés keretében. E két tranzakció nyomán a Richterben a közvetlen állami tulajdoni hányad 15,67%-ra csökkent, a Nyugdíjbiztosítási Önkormányzattal maradt meg a 25%+1 szavazat. Ekkor a Richter részvényeinek több mint 60%-a külföldi intézményi és magánbefektetők tulajdonába került.

KÉSLELTETETT, KÉTLÉPCSŐS PRIVATIZÁCIÓ: EGIS

A többi gyógyszergyárhoz képest az Egis viszonylag későn lépett az átalakulás, majd a privatizáció útjára. Ez a menedzsment tudatos stratégiája volt. Az Egisnek – a Chinoinnal és a Richterrel szemben – nem voltak alapvető pénzügyi-gazdálkodási gondjai, ezért nem kellett siettetni a magánosítást. Úgy vélték továbbá – látva az ágazati tárca és a privatizációs szervezet sodródását –, hogy a Richterhez és a Biogalhoz hasonlóan fennállhatott volna a befejezetlen privatizáció esete, és nem akartak bekerülni tömeges akciókba, privatizációs csomagokba sem. 1992. január 1-jére időzítették a társasággá alakulását, előtte pedig kidolgozták a vállalat privatizációs stratégiáját. Ennek középpontjában szakmai befektető keresése állt, amelynek kívánatos jellemzőit is megfogalmazták: legyen olyan európai, közepes méretű cég, amely segíti az Egist stratégiai céljai elérésében (a belföldi és a kelet-európai piaci jelenlét erősítése, a K+F képesség fokozása).

1992 végül mégsem lett jó időpont a privatizáció megkezdésére, mert a keleti piacok összeomlása miatt a szakmai befektetők érdeklődése minimálisra csökkent a magyar gyógyszergyárak, így az Egis iránt is. A pályázati kiírásra mindössze egy ajánlat érkezett a kaliforniai székhelyű SPI Pharmaceuticals nevű, Milan Panić – ekkor éppen szerb miniszterelnök – tulajdonában lévő és a magyar származású Jerney Ádám által vezetett vállalattól. Ezt a befektetőt – a sok gyanús jel miatt – az Egis vezetése mindenáron el akarta kerülni. Az amerikai cég politikai síkra terelte törekvését, s 1992 májusában például Antall József miniszterelnöknek írott hosszú levélben kérte a támogatást.

1992 közepe és 1993 nyara között már nem a megfelelő befektető megtalálása, hanem a nem megfelelő elkerülése vált a menedzsment fő feladatává. 1992 decemberében az Egis igazgatósága komoly érvekre alapozva elutasítandónak minősítette az SPI ajánlatát. Az Egis vezérigazgatója, Orbán István ismertségét, szakmai tekintélyét és kapcsolatait, esetenként pedig a nyilvánosságot is felhasználva igyekezett meghiúsítani – az amerikai magyar nagykövet és a kereskedelmi tanácsos által is támogatott – tranzakciót. A sikerhez hozzájárult az „egiszes szív” (a vezetés egységes volt, és a kollektíva a menedzsment mellett állt), valamint az, hogy a vállalat új privatizációs stratégiát dolgozott ki, amit az ÁV Rt.-vel és az ágazati minisztériummal is sikerült elfogadtatni. A privatizációs szervezet 1993 nyarán érvénytelennek nyilvánította a pályázatot.

A vállalat új privatizációs stratégiája a kétlépcsős privatizáció volt pénzügyi befektető bevonásával. A cég vezetői 1992/93 fordulóján tárgyalásokat kezdtek az Európai Újjáépítési és Fejlesztési Bankkal (EBRD), s 1993 végén az EBRD tőkeemeléssel vált az Egis-részvények 30%-ának tulajdonosává. A konstrukció ideiglenes volt. Az EBRD és az ÁV Rt. megállapodott, hogy az ÁV Rt. részesedésének egy éven belül 44% alá kell csökkennie, ha ez nem történik meg, akkor az EBRD-nek joga van eladni a részvényeit az Egisnek. De az EBRD – saját alapszabálya szerint – maga is csak ideiglenesen vállalhatott tulajdonosi szerepet egy vállalatban. A végső cél tehát egy többségi szakmai befektető megtalálása volt. Az ÁV Rt. a szerződésben vállalt kötelezettségének megfelelően 1994 nyarán tőzsdére vitte a birtokában lévő Egis-részvények 30%-át, így tulajdoni hányada 28%-ra csökkent. Az Egis tulajdonosi szerkezete tehát így alakult: EBRD 30%, ÁV Rt. 28%, egyéb befektetők 42%. Innen kellett továbblépni a szakmai befektető keresése irányába. A tőzsdei jelenlét ezt egyszerre gátolta és segítette. Segítette annyiban, hogy a sikeres tőzsdei szereplés – objektív mérceként – felértékeli a céget, s nem kell, de nem is lehet a vállalat értékét vitatni. Ugyanakkor a potenciális befektetőt zavarhatja a teljes nyilvánosság, ráadásul az Egis esetében a bonyolult tulajdonosi szerkezet miatt maga a procedúra is nehezített volt.

1994 végétől a privatizáció két szálon futott tovább. 1994 decemberében az EBRD igazgatótanácsa döntött 30%-os tulajdoni hányada értékesítéséről. Az Egis igazgatótanácsa ennek alapján pályázatot írt ki szakértő cégeknek stratégiai befektető keresésére. A pályázatot az angol NatWest tanácsadó cég nyerte meg, s megkezdte a szakmai befektető felkutatását. 1995 júniusában a kormány új privatizációs stratégiája nyomán az ÁPV Rt.-nél előtérbe került a minél több bevételt eredményező készpénzes eladás. Több – elsősorban saját szempont – figyelembevételével a privatizációs szervezet az Egis-részvények azonnali, tőzsdén keresztüli értékesítése mellett döntött annak ellenére, hogy az EBRD folyamatosan és többször kérte az ÁPV Rt. vezetését, hogy működjön együtt a bankkal a stratégiai befektető keresésében. Így az maradt a járható út, hogy a NatWest vételi ajánlatot tett az ÁPV Rt. birtokában lévő részvényekre, s a 28%-os tulajdoni hányadát 1995. augusztus 1-jén megvásárolta. Ebből 7%-ot azonnal a tőzsdére vitt, a maradék 21%-ot – ami éppen ahhoz kellett, hogy a későbbi szakmai befektető a vállalati vezetés által is óhajtott 51%-os tulajdoni hányadhoz jusson – megtartotta. Végül 1995 decemberében a Servier nevű francia gyógyszergyár – az Egis menedzsmentjének választottja, amely szinte mindenben megfelelt az 1991-ben a kívánatos szakmai befektetőt jellemző ismérveknek – megvette az EBRD 30%-át és a NatWest 21%-át. Így alakult ki az Egis unikumnak számító tulajdonosi szerkezete (49%-os tőzsdei hányad, 51%-os Servier részesedés).

Sodródók

BIOGAL – HOSSZÚ ÚT A TEVA-HOZ

A Biogal privatizációjának kezdete a Chinoinhoz hasonló utat sejtetett. A debreceni vállalat az elsők között, a Chinoinnal egy időben, 1990. január 1-jén részvénytársasággá alakult, s még ez év nyarán privatizációs tervvel jelentkezett az ÁVÜ-nél azzal, hogy a részvényeket értékesíteni kívánja a svéd–hongkongi DC Invest részére. Ezt a tervet a menedzsmentnek nem sikerült elfogadtatnia az ÁVÜ-vel, ráadásul a korabeli interjúk és feljegyzések alapján maga a menedzsment sem volt egységesen privatizációpárti. A Biogal pénzügyi helyzete közben egyre rosszabb lett, 1990 végére likviditási helyzete kritikussá vált. 1990 végén az ÁVÜ felmentette a cég elnök-vezérigazgatóját, szétválasztotta az elnöki és a vezérigazgatói posztot, az előbbire a korábbi műszaki igazgatót, utóbbira az egyik vezérigazgató-helyettest kinevezve. A privatizációt leginkább szorgalmazó kereskedelmi igazgató megvált a vállalattól. 1991 elején a legnagyobb hitelező, a Magyar Hitelbank hitel–tőke konverziót hajtott végre, majd dolgozói részvényeket bocsátottak ki, így a tulajdonosi szerkezet a következő lett: ÁVÜ 59,86%, MHB 28,13%, önkormányzatok 5,17%, dolgozók 6,83%.

A Biogal az új vezetéssel elvileg léphetett volna a Richter útjára is. Nem így történt. A vezetésen belül – az igazgatóság és a menedzsment között – továbbra is komoly ellentétek voltak. A szakszervezeti bizottság titkára – nem mellesleg egy kormánypárti képviselő felesége – folyamatosan levelekkel bombázta az ÁVÜ-t és az IKM-et, törvénysértéssel, saját zsebre történő privatizációval, a dolgozók hiányos tájékoztatásával vádolva az új vezérigazgatót. A vezetés magyarázkodó leveleket írt, miközben megkezdődött a vállalat privatizációja. Az ÁVÜ utasítására kiválasztották a privatizációs tanácsadót, akinek pályázati kiírására 1991 októberében két ajánlat érkezett: az izraeli TEVA és az amerikai Bristol Myers Squibb gyógyszergyáraké. A menedzsment az amerikai céget részesítette volna előnyben, az ÁVÜ az izraeli vállalatot. A Biogal vezetése nem is tárgyalt a TEVA-val, amire pedig mind a privatizációs szervezet, mind az ágazati tárca felszólította a vállalat vezetését. 1992 tavaszán végül az ÁVÜ felmentette a vezérigazgatót, és helyére az igazgatóság elnökét nevezték ki.

De ekkor sem ért véget huzavona. Hosszadalmas tárgyalások kezdődtek a TEVA-val, amely átvilágította a Biogalt – s a vártnál sokkal rosszabb ajánlatot tett. Ebben benne volt az éppen zajló gyógyszeripari mélyrepülés, a debreceni vállalat rossz eredményei és állandó vezetői válsága. A tervezetet a Biogal igazgatósága és felügyelőbizottsága elutasította. A vállalat álláspontját végül az ÁV Rt. is elfogadta és a privatizációt 1992 decemberében lezárta. Ezzel a Biogal magánosítási folyamata több mint két évre megrekedt. Bár a cégnek ezalatt kissé javult a likviditási helyzete, de a nyeresége 1993–94-ben rendkívül alacsony szinten stagnált, majd 1995-ben ismét veszteségbe fordult, teljes ingatlanvagyona jelzáloggal terhelt volt, hazai piaci pozícióit folyamatosan vesztette el. A Biogal esetében nem sikerült a saját erőből való stabilizálás ugyanazokban az években, amikor az Egis és a Richter tőzsdeérett cégekké váltak.

A magánosítás 1995-ben, az új privatizációs törvény elfogadása után került ismét napirendre. Ekkor a Biogal is 100%-ban privatizálhatóvá s külföldi tulajdonba adhatóvá vált. Az ÁV Rt. kétfordulós pályázatot hirdetett szakmai befektető keresésére. Három érdeklődő cég jelentkezett: az éppen privatizáció előtt álló Egis, a Sandoz és (ismét) a TEVA. Az Egis esetében az EBRD nem járult hozzá a pályázat benyújtásához. A Sandoz az átvilágítás után úgy találta, hogy a Biogal átszervezése túl nagy ráfordítást igényelne, ráadásul az elkerülhetetlen 600-700 fős elbocsátás negatív publicitást jelentene a jó nevű svájci cégnek. Így a felvásárlásban sem a pályázaton belül, sem azon kívül nem érdekeltek. A TEVA a Sandozhoz nagyon hasonlóan érvelt, de jelezte, hogy pályázaton kívül hajlandó a további tárgyalásokra.

Az ÁPV Rt.-t a Biogal nehéz helyzete mellett a privatizációs bevétel növelésének kényszere is szorította, így 1995 szeptemberében megkezdték az egyedi tárgyalásokat a TEVA-val. A TEVA a tárgyalások során jórészt megismételte három évvel korábbi ajánlatát: névértéken vásárol, 1700-ról 700-ra csökkenti a foglalkoztatottak számát és ragaszkodik a 78%-os tulajdoni hányadhoz. (Amennyiben 25%+1 szavazatot a társadalombiztosítási szervezetnek ajánlanak fel, úgy eláll a vásárlástól.) Ugyanakkor vállalta, hogy korszerű információs rendszert épít ki, reorganizációt hajt végre, know-how-t, termékeket és piacot hoz, részt vesz a K+F-ben. A Biogal vezetői szorító helyzetbe kerültek. Egyfelől a vállalat rohamosan romló helyzete miatt számukra is nyilvánvaló volt, hogy elkerülhetetlen a privatizáció. Másfelől azt hitték, még beleszólhatnak a vásárlás feltételeibe, s további tárgyalásokat akartak. Az ÁPV Rt. számára azonban nyilvánvaló volt, ha elutasítják a TEVA ajánlatát, akkor a Biogal privatizációja végleg elakad. A TEVA-ét valamennyire megközelítő ajánlat ugyanis nem akadt. Így az ÁPV Rt. visszavonta a társadalombiztosítási önkormányzatoknak ígért csomagot, s a tárgyalások eredményeként 1995. november 5-én megszületett a szerződés az ÁPV Rt., a Magyar Hitelbank és a TEVA 100%-os tulajdonában lévő német leányvállalat között: a Biogal részvényeinek 78%-a az izraeli cég tulajdonába került.

ALKALOIDA – HOSSZÚ ÚT AZ SPI/ICN-HEZ

Az Alkaloida privatizációs folyamatának feltárása és megítélése a legnehezebb. Az elemzőnek összeségében az a benyomása, hogy az elhúzódó privatizáció, a vállalat helyzetének folyamatos romlása legalább annyira következik a cég speciális helyzetéből, a kormányzati és privatizációs intézmények – e speciális adottságokat gyakran figyelmen kívül hagyó – ellentmondásos helyzetéből, mint a vállalati vezetés tevékenységéből. Az Alkaloida speciális helyzete abból adódott, hogy a cég a világ gyógyszerpiacán 60%-os részarányt képviselt a sevenal acidum pszichotróp anyag termelésében és 10-12%-ot a nyers morfin (mely kábítószer is) előállításában.

Az Alkaloida átalakulása 1990 végén kezdődött, ekkor értesítette a cég vezetése az ÁVÜ-t az átalakulás szándékáról, és kérte, hogy a privatizációs szervezet járuljon hozzá egy szakmai befektető, a Mundipharma AG 40%-os tulajdonszerzéséhez, dolgozói részvények kibocsátásához és így az ÁVÜ tulajdonosi részarányának 50% alá csökkenéséhez. Az ÁVÜ ezt elutasította és átalakulási tervet írt elő a vállalatnak. A cég ezt elkészítette az alábbiak szerint: többségi külföldi részesedés megszerzésének lehetővé tétele meghívásos pályázattal; tőkeemelés az állami tulajdon eladásából származó bevételből és kedvezményes dolgozói részvények kibocsátása; alaptőke-emelés új részvények kibocsátásával forrásbővítés céljából.

A részvénytársasággá alakulást az ÁVÜ jóváhagyta (ez meg is történt 1991 októberében), az ágazati minisztérium azonban – tekintettel az Alkaloida különleges helyzetére – csak kisebbségi külföldi tulajdont engedélyezett. A cég új koncepciót dolgozott ki – feltehetően egyre kisebb meggyőződéssel –, amely szerint maradjon a részvények 50%-a + 1 szavazat az államé, és a kisebbségi szakmai befektető kapjon opciót, kimondták továbbá, hogy a vállalat részvényeinek nyílt tőkepiaci értékesítése a vállalat érdekeivel ellentétes. Ez a koncepció viszont az ÁVÜ elképzeléseivel nem egyezett, mert a privatizációs szervezet 1992 júniusában határozatot hozott arról, hogy az Alkaloida részvényeit részben kárpótlási jegyekért, részben nyílt tőkepiaci eljárás során értékesíti.

1992 szeptemberében pályázatot írtak ki tanácsadó cégeknek az Alkaloida privatizációjának lebonyolítására, amelyet a Commerzbank AG Budapest nyert meg, s koncepciója alapján privatizációs pályázatot írtak ki az Alkaloida részvényeinek 59,6%-ára. Ez ugyan mind az ÁVÜ, mind az IKM korábbi elképzeléseitől gyökeresen eltért, de a dokumentumokban erre a változásra nem találtunk magyarázatot. A pályázatra egyetlen jelentkezés érkezett, az ugyanekkor az Egis megvásárlására is törekvő, kaliforniai székhelyű SPI Pharmaceuticalstól, amely sem formailag, sem tartalmilag nem felelt meg a pályázatban kiírtaknak, így azt érvénytelennek nyilvánították. 1993 végén újabb privatizációs pályázatot írtak ki, erre is egyetlen jelentkezés történt – az SPI Pharmaceuticalsé. De 1994 februárjában ő is visszalépett. Az Alkaloida közben egyre rosszabb gazdasági helyzetbe került, és súlyosan eladósodott. 1994 végén 1,9 milliárd forintért eladták a növényvédőszer-profilhoz tartozó gyártási és szellemi jogokat, ami az átmeneti pénzügyi konszolidációt biztosította.

És 1995 májusában folytatódott a privatizációs szappanopera. Új pályázatot írt ki immár az ÁPV Rt. az új privatizációs hullám közepén. A felhívásra egyetlen – ámde értékelhetetlen – pályázat érkezett. Az Alkaloida eladta a Medimpex külkereskedelmi vállalatban meglévő részesedését, hogy ezzel javítson pénzügyi helyzetén. 1996 márciusában az ÁPV Rt. ismét nekifutott az addigra egyértelműen a legrosszabb helyzetben lévő hazai gyógyszergyár értékesítésének: nyilvános, egyfordulós pályázatot hirdettek a részvények 50,02%-ára. (Elgondolkoztató, hogy az irattári anyagok között nem volt olyan, amely felvetette volna, hogy az Alkaloida lehetett volna – különleges profiljára tekintettel – az egyetlen állami tulajdonban maradó gyógyszergyár.) A tenderfelhívásra egyetlen ajánlat érkezett, amit az olvasó talán ki is talált: a kaliforniai székhelyű ICN-é, amely nem volt más, mint a korábban többször pályázó SPI többségi tulajdonosa. A döntéshozók – talán hogy ne bizonytalanodjanak el – nem vették elő az 1992-ben az Egis privatizációja során született szakmai anyagokat, amelyek az Alkaloidára adott ajánlat gyenge pontjaira is rámutattak volna. Miután ez az egyetlen ajánlat érkezett, csak azt lehetett eldönteni, hogy eladják-e a céget az ICN-nek, vagy tartós állami vagyonkezelésre és az ehhez társuló jelentős tőkeinjekciókra rendezkednek be. Az eladásból az állam némi bevételhez jutott és megszabadult egy folyamatosan gondot okozó vállalattól. Ez lehetett a döntő érv: az ajánlatot az ÁPV Rt. és az ágazati minisztérium képviselőiből álló bizottság elfogadhatónak ítélte.

Összegzés

1996 nyarának végére tehát mind a hat nagy magyar gyógyszergyár többségi magántulajdonba és ezzel többségi külföldi tulajdonba került; a határozott privatizációs stratégiával rendelkezők gyorsabban, a sodródók lassabban. 1998 végére teljesen megszűnt az állam tulajdonosi szerepvállalása három vállalatban (Biogal, Chinoin, Egis), a másik három vállalatban pedig 25% körüli részesedéssel rendelkezett az ÁPV Rt., illetve a Nyugdíjbiztosítási Alap.

Az azóta eltelt negyedszázadban további átalakulás történt valamennyi – már magántulajdonban lévő – vállalat tulajdonosi szerkezetében. A külföldi szakmai befektetők 100%-os tulajdoni hányadra törekedtek, s ezt el is érték. A Servier is felvásárolta végül az Egis tőzsdén lévő részvényeit. A hat nagy vállalatból mára öt maradt, a Humant 2018-ban bezárták. A másik öt sikeresen működik. A szakmai befektetők tulajdonában lévő vállalatokat a tulajdonosok saját globális értékláncukba illesztették, jellemzően az értéklánc elejét (kutatás-fejlesztés) és végét (értékesítés, marketing) „levágva”. Ezzel a Magyarországon maradó gyógyszeripari értéklánc rövidebb lett és elvesztette a legmagasabb hozzáadott értékű szakaszokat. A tőzsdei, „szórt” tulajdonosi szerkezettel rendelkező Richter esetén megmaradt a függetlenség és az egész értéklánc (jórészt generikus, de némi originális is), a vállalati menedzsment dönt ennek működtetéséről, esetleg földrajzi diverzifikációjáról. A Richter az elmúlt harminc évben sikeres regionális multinacionális vállalattá vált.

A társasággá alakulás és a privatizáció időpontja a legnagyobb hazai gyógyszeripari vállalatoknál