A magyar szállodaipar privatizációja

Amikor 1990. november végén kineveztek az Első privatizációs program (EPP) igazgatójává, egy szakemberekből álló bizottság létrehozását javasoltam. Ennek élére az Állami Vagyonügynökség igazgatótanácsának egyik tagját, Bokros Lajost állította. Az alapos előkészítő munka nyomán a bizottság első és egyetlen ülésén átfogó szemléletmóddal egységes stratégiát fogadott el annak érdekében, hogy a privatizáció javítsa a magyar szállodaipar minőségi színvonalát és növelje a nemzetközi versenyképességét. Ennek a stratégiának a kulcsfontosságú elemei a következők voltak:

1. a hazai vállalatok átalakítása a nemzetközi szállodaiparban elfogadott kritériumok szerinti szállodaláncokká;

2. az egyes láncok fő tevékenységüknek megfelelő „karcsúsítása”;

3. az így kialakított társaságok egyben tartása és oly módon végzett privatizációja, hogy a hazai tevékenység mellett lehetővé váljon a regionális terjeszkedés.

Ez a stratégia előrevetítette azt is, hogy a szállodaláncok előreláthatóan külföldi többségi tulajdonba kerülhetnek, függetlenül az alkalmazandó privatizációs technikától. A leválasztásra került egységek a hazai tulajdonosok (beleértve a menedzsmentet is) számára alkalmas vételi és működtetési lehetőséget biztosítottak és szolgálhatták a belföldi turizmust.

A szállodaipar öröklött állapota

Már az előkészítési folyamatban kiderült, hogy több cégnél meglehetősen zavaros tulajdonosi struktúra volt, amit csak tovább bonyolított az önkormányzati földingatlanon alapuló részesedés. Feltárultak az évtizedek alatt meg nem oldott tulajdonosi viták, rendezetlen jogi ügyletek, melyek kirívó példája volt a Gellért szálloda- és fürdőkomplexum. Súlyos gond volt a nemzetgazdaság távlati igényeinek és a privatizációs folyamatnak a koordinálatlansága, valamint az integrált állami turizmuspolitika hiánya.

Nehézséget okozott a láncok rendkívül vegyes összetétele, amelyben a különböző kategóriájú és nagyon eltérő nagyságú szállodák mellett kempingek, éttermek, cukrászdák is voltak. A külföldi befektetők elbizonytalanodása a hazai és a nemzetközi gazdasági helyzet gyors romlása miatt erőteljesen ütközött a pénzügyi kormányzatnak a minél gyorsabb és minél nagyobb bevétel iránti igényével. Hirtelen és előre nem látható probléma lett a Magyar Nemzeti Bank (MNB) váratlan, drasztikus kamatemelése a szállodai hitelek esetén.

A nehézségek mellett a kormányzati privatizációs koncepciók átfogó módosulásai, valamint a szállodaipari privatizációnak az Állami Vagyonügynökségen (ÁVÜ) belüli irányításában végbement változások is hozzájárultak ahhoz, hogy az eredeti stratégia csak eltérésekkel és késéssel valósult meg. Ugyanakkor új lehetőségek is nyíltak a privatizáció kapcsán a magyar szállodaipar bővülésére, fejlesztésére a kilencvenes években, mindenekelőtt a korábbi szakszervezeti üdülőknek és munkásszállóknak az idegenforgalomba történt bevonása révén.

Az 1985–88 közötti időszakban az idegenforgalmi bevételek meghaladták a GDP 3%-át. Az Európai Közösség országainak átlagában ugyanez az arány 4,5% volt. A magyar adatok azonban torzított képet adtak, mivel csak a hivatalos valutaátváltásból származó bevételeket tüntették fel, miközben a hozzánk érkezők valóságos kiadásai a kimutatott összegeknek legalább a kétszeresei voltak. 1988-ban 10,5 millió turista érkezett Magyarországra, majd a következő évben a számuk 14,5 millióra nőtt. Ugyanebben az évben a kereskedelmi szálláshelyeken a külföldi vendégek száma meghaladta a 3,6 milliót, a hazaiaké pedig a 2,3 millió főt.

A 282 szálloda közel 45 000 férőhelyet tudott biztosítani, amelyek közül 25 500 volt két- és háromcsillagos szállodákban, 7394 négycsillagos s csupán 2218 ötcsillagos szállodákban. A vendégek átlagos tartózkodási ideje 4,7 éjszaka volt. Abban az évben az idegenforgalomból több mint 100 milliárd forintos bevétel keletkezett. 1990-ben a 49 ezer szállodai férőhelyen a vendégek összesen 100,1 millió vendégéjszakát töltöttek. Az ágazat 1990-ben mintegy 50 000, a szélesebben vett turizmus pedig közel 260 000 főt foglalkoztatott.

A magyar idegenforgalomban az állam a működtetést (és a jövedelmet) is biztosította a tulajdonos számára. A három nagy szállodavállalat – Danubius, Pannonia, HungarHotels – domináns pozícióban volt: a szobák 67%-a tartozott hozzájuk, a felső kategóriákban pedig még nagyobb részben uralták a piacot.

1982-re fejeződtek be az osztrák hitelprogram keretében megvalósult szállodai és turisztikai beruházások. Az új szállodák mintegy 15%-kal növelték a kínálatot. A bevételek azonban az állami költségvetésbe kerültek, ahol az idegenforgalomtól eltérő célokra és a hitelkamatok törlesztésére használták fel. Ráadásul időközben jelentősen nőtt az elvonások mértéke, amit az állam semmivel sem kompenzált. 1988-ra már az új szállodák is hatévesek voltak, meghatározó felújítások nélkül, nem beszélve a régebbi, akkor már 18 éves egységekről és a 23 éves balatoni szállodákról, valamint a mintegy százéves egyéb vidéki és budapesti épületekről. Bár a nagy szállodavállalatok éves mérlegüket tekintve nyereségesek voltak, fejlesztési, renoválási szükségleteikhez képest nem voltak jó anyagi helyzetben. A sikeres program befejezésével az állam „elégedetten hátradőlt”, a turizmusfejlesztéshez nem készült további program és nem állt rendelkezésre hazai forrás.

Az előkészítő szakasz

A szállodavállalatok számára előtérbe került a külföldi tőke bevonása. Az első ilyen kísérlet a HungarHotels nevéhez fűződő, tipikusan spontán privatizációs akció volt 1989-ben. A vállalati tanács a HungarHotels 50%-ának eladásáról határozott. A kiválasztott vevő a svéd ingatlanfejlesztő Quintus cég lett, amelyik 9,6 milliárd forintot ajánlott vételárként. Az eredeti elgondolás szerint először a vállalat 40%-ának birtokába jutott volna a vevő, majd a második körben egy szindikátusi szerződés keretében lett volna 75%-ban többségi tulajdonos. A vételár teljes egészében a vállalatnál maradt volna, jóllehet állami tulajdon került értékesítésre. A Legfelsőbb Bíróság törvényességi óvás nyomán, alaki és tartalmi hiányosságokra hivatkozva érvénytelenítette a Hungária Rt. bejegyzését és ezzel az egész tranzakciót. A vezérigazgató lemondott, és helyette Buvári Tamást választották meg a cég első emberének. Az új vezérigazgató szerint a sikeres privatizációhoz a vállalat egészének részvénytársasággá alakítására, majd egyben történő eladására van szükség. Ugyancsak sikertelennek bizonyult a Royal Szálló eladása.

Az ÁVÜ által 1990. szeptemberben meghirdetett EPP tanácsadóinak kiválasztása közel négy hónapot vett igénybe. Érthető módon a legnagyobb „tülekedés” a legértékesebbnek tekintett vállalatok esetén volt, és a szállodák ezek között is kiemelt helyet foglaltak el. A három szállodavállalatra közel 50 pályázat érkezett. Ekkorra azonban a vezetőik már kialakították elképzeléseiket, amelyeket azután a kiválasztott tanácsadóknak is előadtak. Ezek lényege azonos volt: a vállalatok egyben történő privatizálása a vállalati tanács (a menedzsment) irányításával, a magyar többségi tulajdon megőrzésével.

November végén az előkészítést irányító igazgató, Hegedűs András távozott az ÁVÜ-től, és az EPP Igazgatóság vezetésével engem bíztak meg. Egyúttal nálam maradtak befejezendő feladatként azok a cégek is, amelyekkel addig foglalkoztam (többek között a Petőfi Nyomda, a Lehel Hűtőgépgyár, a Pécsi Dohánygyár privatizációjának irányítása). Kinevezésem előtt már megtörtént a szállodavállalatok privatizációs tanácsadóinak kiválasztása és megbízása. A HungarHotels tanácsadó csoportját a Swiss Bank, a brit Cazenove bróker, a magyar EED és a Linklaters ügyvédi iroda alkották. A csoport tagjai jelentős tapasztalatokkal rendelkeztek a brit privatizációban, de nem vettek részt egyetlen szállodaügyletben sem. A Pannonia tanácsadói csoportjának tagjai a J. P. Morgan Bank, a Magyar Külkereskedelmi Bank és a Squire, Sanders and Dempsey ügyvédi iroda voltak. Az amerikai banknak jelentős tapasztalatai voltak szállodák eladásában, valamint munkavállalói részvénycsomagok kidolgozásában, de nem vett részt szállodaprivatizációban. A Danubius privatizációját a Nomura Bank által vezetett tanácsadói csoport segítette (tagjai a magyar Posta Bank, a James Capel brókercég, az Arthur Andersen könyvvizsgáló, a PKFA ügyvédi iroda és a McKenna szállodaszakértő), amely megfelelő tapasztalattal is rendelkezett.

A tanácsadók természetesen nem ingyen dolgoztak. 1,5-2,5% sikerdíjat kértek a teljes privatizációs bevételből, valamint átlagosan havonta 25-50 000 dollár tanácsadói díjat és költségtérítést a konzultációs időszak alatt.

A benyújtott pályázatok áttekintése, a megbízott tanácsadókkal és a szállodavállalatok vezetőivel folytatott megbeszélések nyomán egyértelművé vált, hogy mindössze egy-két külföldi szállodacsoport mutatott érdeklődést a magyar szállodavállalatok megvásárlása iránt. Közülük az Accor már tárgyalásokat kezdett a Pannonia vezetőivel, és a Pannonia vezetőinek az értékelése szerint „elszántnak” látszott stratégiai partnerként – többségi tulajdonosként – átvenni a szállodavállalatot. A tanácsadói pályázati kiírásban azonban az ÁVÜ a kormány álláspontja alapján magyar többségi tulajdont írt elő. A legnagyobb szállodacsoportok számára a magyar idegenforgalom túlságosan bizonytalannak és ismeretlennek tűnt, nem volt piaca a magyar szállodáknak, hiszen nem volt korábbi magyar tranzakció, a gazdasági körülmények nem látszottak elég vonzónak. Így az alaphelyzet a Danubius és a HungarHotels esetén a tőzsdei értékesítést sugallta.

A tanácsadók 1991. januárban kezdtek el dolgozni, de megdöbbenve találkoztak a szocialista gazdálkodás „örökségével”. Látták a kaotikus tulajdonviszonyokat, a magyar könyvvitel sajátosságait, amelyek gyökeresen eltértek a nemzetközileg elfogadott szabályoktól. Érzékelték a törvényi szabályozás hiányosságait, a különféle intézményeknek és csoportosulásoknak a gazdasági döntéshozatalt mozgató erejét. Gyakran szembesültek a menedzsment szinte folyamatosan változó magatartásával, amelyet vállalaton belüli tényezők (például a szakszervezetek) és külső tényezők (politikai és intézményi, minisztériumok közötti csatározások) egyaránt befolyásoltak. Ebben a helyzetben a tanácsadók számára a referenciapont, a biztos támasz az ÁVÜ volt.

A három szállodavállalatnál nem lehetett teljesen azonos stratégiát és menetrendet kialakítani, de dönteni kellett a privatizációk sorrendjéről. Célszerű volt a Danubius privatizációjával kezdeni, mert a cég kompakt volt, viszonylag ismert névvel, magas jövedelemmel és jó férőhely-kihasználtsággal rendelkezett. Szervezeti felépítése nagyon hasonlított a nyugati szállodacsoportokéhoz, az alkalmazotti gárda és a menedzsment jól képzett volt. Tevékenységi köre illeszkedett az európai trendbe, amelyben az egészségügyi-gyógyfürdős szolgáltatások jelentős növekedést mutattak.

Danubius Hotels

Szerkezetileg a Danubius 20 szállodája 3 csoportba volt osztható: a budapesti 4 és 5 csillagos szállodák, a balatoni szállodák és az ún. Béta-lánc hét, 1–3 csillagos szállodája. A szobafoglalásban és az utazás megszervezésében a cég saját utazási irodája, a Danubius Travel segítette a vendégeket. Két szállodánál (Hélia és Acquincum) finn és német tulajdonosok is voltak, kettőt koncesszióban, egyet lízingszerződés keretében üzemeltetett a cég. Egyéb funkciójú részként további 24 egység tartozott a vállalathoz, köztük négy kaszinó, egy kemping és egy golfklub. Ezek leválasztásában a vállalat és az ÁVÜ Igazgatóság egyetértett.

Az igazi problémát a Gellért Szálló és fürdő jelentette. Miközben a szálloda alapítása óta az állam tulajdonában volt, 1948-ban a Gazdasági Főtanács a fürdőre vonatkozóan megosztotta a tulajdonjogot az állam és a főváros között. Az ÁVÜ igazgatósága a teljes komplexum tulajdonosának tekintette a Danubiust, és ennek megfelelően kívánta a privatizációt lebonyolítani. Az ÁVÜ a Fővárosi Önkormányzattól várta a fürdővel kapcsolatos döntést, ám az SZDSZ–MSZP-többségű közgyűlés elutasította az ÁVÜ gazdasági alapú javaslatát is, amely szerint a Danubius-részvények meghatározott hányadáért cserébe a főváros átadja a fürdő tulajdonjogát a szállodavállalatnak. Végül 1992 októberében a Gellért és a fürdő kezelői joga a Kincstári Vagyonkezelőhöz került, amit azonban az ÁVÜ és a Danubius perelt.

Ebben az időben számos külső beavatkozási kísérlet volt a szállodaprivatizáció folyamatába. Felmerült például az összes magyar szálloda egyenkénti, egyidejű és azonnali eladása is. Kiváltképp a Hilton önálló értékesítését szorgalmazták, ám kiderült, hogy a Hilton Szállodalánc nem érdekelt a szálloda megvételében, legfeljebb 10%-át hajlandó tulajdonba venni, de meg kívánja tartani a teljes menedzsmentjogot.

A három szállodavállalat közül a forgalom arányában mért nyereség a Danubius esetében volt a legmagasabb: 14,8%. A gyógyfürdőszállodák a forgalom 58%-át, a budapesti szállodák a forgalom 37%-át bonyolították. A Danubius Szállodaláncon belül a Hilton volt a legjövedelmezőbb, de a szállodát piaci kamatozású felújítási hitel terhelte. Ugyanilyen jövedelmező volt a Gellért Szálló, mivel azt nem terhelte hitelkamat. A befektetési összegre vetítve a Thermal Hotel volt a leginkább jövedelmező. A vidéki egységek közül a Hotel Sárvárnál volt a legnagyobb haszon, amelynél a foglaltság is a legmagasabb (92%) volt. Végül is a Hilton a szállodavállalat teljes profitjának 27,5%-át hozta, így szóba sem kerülhetett a láncról való leválasztása. Ugyanakkor a szállodavállalat „termelékenysége”, vagyis az egy alkalmazottra és szobára jutó bevétel alacsonyabb volt az európai átlagnál. A vállalat összesen 3,1 milliárd Ft tartozással rendelkezett. Az 1990. évi várható nyereség kétszeresen felülmúlta az éves törlesztés összegét. Összességében a pénzügyi helyzet a vállalat tőkeszerkezetének, vagyis a hitel arányának és a saját tőke nagyságának a módosítását igényelte. A Danubius esetén nem volt szükség (és igazán lehetőség sem) stratégiai partner bevonására.

Az EPP Igazgatóság 1991 májusában az ÁVÜ Igazgatótanácshoz (IT) előzetes átalakulási és privatizációs tervet nyújtott be, amely elfogadásra került. A terv tartalmazta egyes egységek leválasztását és eladását, fő irányként pedig a külföldi és hazai tőzsdei értékesítést. Egyetértés volt abban, hogy a befektetők a Danubiust a növekedési kilátásai, várható nyeresége és a tőke-visszatérülés aránya alapján fogják megítélni. Ezért kulcsfontosságú az átalakult vállalat jövedelmezőségének biztosítása. Közel negyvenperces vita alakult ki a vállalat vezetésének eltávolítása vagy megtartása kérdésében. Végül az IT többsége a menedzsment megtartása mellett szavazott. Ezek után került sor a munkavállalói részvényvásárlási lehetőség kidolgozására, annak a dolgozói képviseletekkel való megvitatására, az átalakulási és privatizációs terv véglegesítésére, amit az IT július 17-én elfogadott. Ezen az IT-ülésen a Pénzügyminisztérium (PM) és az MNB képviselői közölték, hogy a bank a hitel kamatát 24%-ra emeli a cég privatizációjakor. Ezt egy július 24-i levélben az MNB írásban is rögzítette. Ugyanaznap érkezett a PM levele, amelyben közölte, hogy megvonja a Danubiustól a külföldi befektetéseknél járó adókedvezményt. Az összehangolt akció kettős csapdát jelentett a Danubius számára. Ha a céget nem privatizálják többségi külföldi tulajdon mellett, nem jár számára az adókedvezmény. Ha a céget privatizálják, az MNB a hitel kamatát emeli 24%-ra.

Az EPP Igazgatóság így négy feladattal került szembe:

1. végre kell hajtani a társasággá alakítást az IT által jóváhagyott módon,

2. el kell kerülni a cég összes szállodájának rövid idő alatt megoldhatatlan és veszteséges egyedi eladását, amit az MNB (majd a PM is) szorgalmazott,

3. számításokkal kell bizonyítani, hogy a vállalat tőzsdei értékesítése a legelőnyösebb a Danubius és a bevétel szempontjából a magyar állam számára,

4. világossá kell tenni, hogy a sikeres szállodaprivatizáció mint nemzeti politikai és gazdasági érdek előbbre való a PM és az MNB önkényes követeléseinél.

Az első feladat megoldódott: július 31-én a vállalat Danubius Hotels Rt. néven részvénytársasággá alakult, 8 milliárd Ft alaptőkével (ami kb. 105-107 millió dollárt ért) és 5 milliárd Ft tartaléktőkével. A részvények 15,6%-át az ÁVÜ az önkormányzatoknak adta. A második feladat is megoldódott azzal, hogy egy részletes pénzügyi kimutatás alapján az ÁVÜ IT augusztusban elutasította a szállodák külön értékesítését és felhatalmazta az EPP Igazgatóságot a részvények tőzsdei bevezetésének előkészítésére. Az MNB és a PM azonban nem nyugodott bele ebbe a döntésbe. Így a Danubius privatizációja a Kupa Mihály pénzügyminiszter által elnökölt Gazdasági Kabinet elé került.

A Gazdasági Kabinet szeptember és október folyamán három alkalommal tárgyalta a Danubius privatizációját. Az első alkalom előtt az MNB megváltoztatta követelését és a teljes hitel visszafizetését igényelte az értékesítés pillanatában, különben 24%-ra emeli annak kamatát. Ez a követelés ugyan az eredeti hitelszerződés megsértését jelentette, de ha a Danubius jogi vitába, perbe keveredik az ügyben, évekig nem kerülhet sor a külföldi tőzsdei értékesítésre, semmiféle privatizációra. Nem érdekelte az MNB-t az sem, hogy a hitel visszafizetése redukálná a vállalat és a részvények értékét és így végső soron az állami bevételt is. Érvelése az volt, hogy a hiányzó értéket szállodák egyenkénti eladásával lehetne pótolni. Ez az érvelés mutatta, hogy az MNB egyáltalán nem ismerte a szállodapiaci viszonyokat, semmibe vette a vállalat jövőbeni helyzetét és kizárólag rövid távú érdeket képviselt. Amíg az első Gazdasági Kabinet-ülésen a PM a hitel-visszafizetés és az adókedvezmény megszüntetésének ügyét forszírozta, a második ülésen a tőzsdei értékesítésen alapuló privatizációt kérdőjelezte meg és az egyenkénti eladást szorgalmazta.

A romló magyar, valamint az európai gazdasági helyzet 1991 közepére érezhetően csökkentette az érdeklődést a privatizációban felajánlott vállalatok iránt. A Danubius volt az egyetlen magyar vállalat, amelyet sikerrel lehetett a külföldi tőzsdéken értékesíteni, és ez ismét növelte volna az egyre inkább a térség más országai felé forduló külföldi érdeklődést a magyar privatizáció iránt (a Matáv csak 1997. novemberben került a New York-i tőzsdére). A tőzsdére bocsátással a magyar kormány demonstrálhatta volna szilárd elkötelezettségét a privatizáció és nyitottságát a külföldi tőkebefektetések iránt. Az EPP Igazgatóság által kidolgozott variánsok kompromisszumokat kerestek az MNB és a PM követeléseinek figyelembevételével. Abban az esetben, ha megmarad a vegyes vállalati adókedvezmény, de sor kerül a hiteltörlesztésre, amely 5 év alatt történne 6%-os kamattal, a tőzsdei értékesítés bevétele 150 millió dollár lenne. Ha eltörlik az adókedvezményt, és a hitel visszafizetése 24%-os kamattal 3 év alatt történne, de megmaradna a hiteltörlesztés adókedvezménye, a bevétel 140 millió dollár lenne. Ha a szállodák egyenkénti eladására kerülne sor 1992 folyamán (ha ez a kedvezőtlen piaci helyzetben egyáltalán lehetséges) adókedvezmény nélkül, és az eladási bevételből azonnal megtörténne a hitel visszafizetése, az állam jövedelme mindössze 112 millió dollár lenne. Mivel a (Kupa Mihály miniszter és az EPP igazgatója közötti) meglehetősen éles hangvételű Gazdasági Kabinet-üléseken nem született végleges döntés, a Danubius ügye a kormány elé került.

A kormányülésen Kupa Mihály pénzügyminiszterként, az MNB támogatását is élvezve nyilvánvalóan fölényben volt az ÁVÜ-vel szemben. Így hiába készített az EPP Igazgatóság részletesen indokolt számítást, amely kimutatta, hogy a tőzsdei értékesítés esetén a teljes állami bevétel 16,5 milliárd forint lenne, míg a szállodaeladások csak 10,8-11,2 milliárd forint bevételt eredményeznének (ha eltekintünk a dömping árcsökkentő hatásától), a pénzügyminiszter követelésére a kormány elutasította a Danubius tőzsdei értékesítését, egyúttal eltörölte az adókedvezményét, bár azt az 1990. XCVIII. és az 1991. LXXXVI. törvények is garantálták.

A döntésnek két következménye volt. Egyrészt új privatizációs tervet kellett készíteni a Danubius számára olyan időszakban, amikor egyre erőteljesebben került előtérbe az az igény, amit a kormány is képviselt, hogy magyar befektetők minél nagyobb számban és mértékben jussanak magyar vagyonhoz. Ezért az új stratégia a cég magyar tőzsdei bevezetését javasolta részletfizetési kedvezménnyel a hazai befektetők esetén, de ezt megelőzően a Gellért Szálló helyzetének és az adósság kérdésének a megoldását. Másrészt két hónapon belül sor került a másik két szállodavállalat társasággá alakítására és a kijelölt részek leválasztására. Végül volt egy harmadik, kicsit később megvalósult következmény is. Miután az EPP igazgatója kidolgozta a stratégiát a Danubius privatizációjára és közreműködött a másik két szálloda privatizációs tervének kialakításában, lemondott és távozott az ÁVÜ-től ugyanúgy, ahogy távozott a szállodákkal foglalkozó angol tanácsadó és felmondta a szerződését a Nomura-csoport is.

1992 során a kormány, érzékelve társadalmi támogatottsága csökkenését, a privatizációhoz különféle kedvezményeket csatolt a hazai befektetők, vásárlók számára. Ezek mindegyike bekerült a Danubius-részvények vásárlási lehetőségébe, és megjelent egy ígéret is: ha a vásárló a megvett részvényét nem adja el egy éven belül, két részvény után ingyenesen kap egy „bónusz” részvényt. Az ÁVÜ egyúttal különféle kötelezettségeket vállalt és a vállalat pénzügyi konszolidációjára összességében 2,5 milliárd Ft-ot költött. A tőzsdei kibocsátásra 1992 decemberében került sor 2 millió részvény erejéig, vagyis a teljes részvénycsomag 28,7%-a került meghirdetésre. Mintegy 9000 kisbefektető vásárolt részvényt. A részvények jelentős része maradt a forgalmazó Creditanstaltnál, amely a későbbi magasabb eladási árra spekulált. Formálisan így a társaság 44,3%-ban lett privatizálva. 1993 tavaszán a kormány kötelezte az  ÁVÜ-t 480 millió Ft-nyi részvény átadására a Gépjármű Felelősség Rendezési Alapnak (a Hungária Biztosító privatizálásával összefüggésben). A részvény árfolyama csökkenni kezdett. Ezt használta ki a CP Holding osztrák–brit befektetési pénzügyi társaság, amely amerikai nyugdíjalapok közreműködésével 1994 elején megszerezte a Creditanstalt és az ÁVÜ 2,3 milliárd Ft értékű részvényeit. Mivel 1993 decemberében kiosztásra kerültek a bónuszrészvények, a cég közel 90%-ban magántulajdonba került. 1994. májusban az ÁVÜ 480 millió Ft-nyi részvényt kárpótlási jegy ellenében cserélt el a piacon. 1995. májusban a CP Holding csökkentett áron megvette az önkormányzati részvénycsomagot és összességében a Danubius Hotels Rt. 53,4%-os többségi tulajdonosa lett.

A Bernard Schreier tulajdonában levő CP Holding igen jó üzletet csinált a Danubius megvásárlásával. Mivel az egyéb befektetései nem bizonyultak ugyanolyan jövedelemtermelőnek, mint a Danubius, a CP Holding visszatért a szállodaiparba. 1996 szeptemberében megvásárolta és a Danubiusba olvasztotta a HungarHotels megmaradt szállodáit. Megkezdte a nemzetközi terjeszkedést is, a kilencvenes évek vége felé felvásárolta a történelmi nevezetességű, bár erősen leromlott állapotban levő csehországi marienbadi, majd a szlovákiai pöstyéni gyógyszállodákat és a romániai Szovátán levő több szállodát. A Danubius Hotels a közép-európai régió meghatározó gyógy- és wellness-szálloda-csoportja lett.

Végül is az ÁVÜ, illetve az ÁPV Rt., vagyis a magyar állam 3,1 milliárd Ft bevételre tett szert a Danubius szállodavállalat privatizációjából. Ez mindössze a negyede volt az eredeti stratégia szerinti külföldi tőzsdei értékesítésből megszerezhető bevételnek.

Pannonia

Az EPP-be kerüléskor a Pannonia összesen 42 szállodával, 11 199 férőhellyel rendelkezett Magyarországon és 8 szállodával volt üzemeltetési szerződése Ausztriában és Németországban. Budapesti vezető szállodájában, az Átrium Hyattben a Malévvel közös tulajdonos volt. Továbbá összesen 190 vendéglátóhelynek (étterem, bár, cukrászda, bisztró, büfé, ételbár) volt tulajdonosa.

A vállalat fő ereje a budapesti négy- és ötcsillagos szállodákban rejlett, míg az itteni 3 csillagos szállodái felújításra szorultak. A Balaton déli partján levő 3 csillagos szállodák nyereségesek, míg az 1 és 2 csillagosak veszteségesek voltak.

A Pannoniánál a nyereség a forgalom 11,3%-a volt. Ugyanakkor magas volt a hitelállomány (2,3 milliárd Ft) a mindössze 6,37 milliárd Ft könyv szerinti értékhez képest. A vállalat tehát alultőkésített, így privatizációjánál jövőbeni sikeres működéséhez tőkeerős társ bevonása volt szükséges.

A J.P. Morgan bank által vezetett tanácsadó csoport 1991. május végére készült el a vállalat előzetes privatizációs tervével, amit azonban több hiányossága miatt át kellett dolgozni. Két héttel később Robert Kopech, a J.P. Morgan kelet-európai főnöke személyesen közölte velem, hogy lecserélték a tanácsadói csoport vezetőjét, „örömmel” veszik a számla kifizetését, és „időben” elkészül a végleges privatizációs terv. Az ÁVÜ IT 1991. október 1-én jóváhagyta a Pannonia új privatizációs tervét és a vállalat társasággá alakulását. A terv értelmében 16 szállodát választanak le, amelyek értékesítésére a Merkantil Bank kap megbízást. Leválasztásra került az összességében veszteséges vendéglátó egységek döntő többsége. Döntő eleme volt a tervnek, hogy szakmai befektetőre van szükség, és a befektető köteles a hitel visszafizetéséhez szükséges összegben, de minimálisan is 1 milliárd Ft-nyi tőkeemelést végrehajtani a vásárláskor. A szállodavállalat december 1-ével alakult Pannonia Hotels Rt.-vé 6 milliárd Ft alaptőkével. Az önkormányzatoknak a részvények 19%-a jutott, a dolgozói részvénycsomagra 10% volt előirányozva. A kibocsátott pályázatra 11 befektető jelentkezett. Közöttük egyértelműen az Accor ajánlata volt a legjobb, ami megfelelt a Pannonia vezetőinek és az ÁVÜ-nek egyaránt. Az Accor által vezetett konzorcium (benne pénzintézetek, biztosítók és alapítványok) 1993 decemberében a részvények 51%-át vette meg és a 7 millió dolláros tőkeemeléssel kibocsátott új részvények eladásából a részvénytársaság kifizette az 1,8 milliárd Ft osztrák hiteltartozást az MNB-nek. Az Accor cégnek magának a részvények 20%-a volt a birtokában.

Az Accor világos stratégiát dolgozott ki és érvényesített a Pannonia esetén. A cég tevékenységének fókuszában a budapesti 3-4 csillagos szállodák, továbbá az 5 csillagos Átrium Hyatt álltak üzleti vendéglátás céljával, a Balaton esetén is a 3-4 csillagos szállodák adták a rendszer gerincét. A kétszintű irányítás helyett egységes irányítást alakítottak ki, gyors ütemben fejlesztették a belső információs rendszert, amivel a cég vezetése naprakész információkat kapott. A Pannonia szállodái csatlakoztak az Accor-láncokhoz (Novotel, Mercure, Ibis), a foglalási rendszeréhez, átvették a francia adminisztrációs és ellenőrzési rendszert, és működés vonatkozásában is az Accor-szabványok szerint kellett az árubeszerzést, a szobaárak kialakítását végezni.

Az Accor a mindenkori nyereség 30%-át vitte el osztalék formájában, a fennmaradt összeget pedig elsődlegesen a szükséges felújításokra és terjeszkedésre fordította. 1995–2000 között a cég 20 milliárd Ft-ot költött felújításra, modernizálásra. A francia cég a Pannoniát tette meg a közép-európai régióban és persze Magyarországon fejlesztési centrumává. Átképezte a Pannonia menedzsmentjét, ugyanakkor jelentősen csökkentette az alkalmazottak számát. Az Accor kivásárolta a Malévet a vegyes vállalatból, 2003-ban a szálloda nevét Sofitel Átriumra változtatta, egyúttal megkezdte a felújítását is. A francia cég elégedettségét mutatta, hogy az Accor-konzorcium 2000-re tulajdonosi részarányát 92%-ra növelte.

A HungarHotels sorsa

Kétségtelen, hogy a legnagyobb magyar szállodavállalat privatizációja sikerült a legbonyolultabbra. Ennek egyik oka volt az EPP Igazgatóság kezdeti bizonytalankodása, majd az EPP megszűnésével a személycserék a szállodaprivatizáció irányításában. A két korai, sikertelen és botrányos eset jelentősen növelte a bizalmatlanságot arra vonatkozóan, hogy lehet-e egyáltalán normálisan privatizálni a céget. A stratégia körüli vita elhúzódott, így a vállalat átalakulására csak 1991. novemberben került sor. Addigra azonban az EPP Igazgatóság elérte, hogy az átalakulás keretében 20 szállodát és számos vendéglátó egységet elkülönítsen. A legfontosabb döntést azután Szabó Károly, az ÁVÜ vezérigazgató-helyettese hozta meg, aki eldöntötte és keresztülvitte az Intercontinental Szálloda leválasztását és önálló értékesítését.

A döntésnek két fő oka volt: egyrészt az ÁVÜ privatizációs bevételének növelése (októberben még jelentősen elmaradt a miniszterelnöknek ígért és nyilvánosságra került 40 milliárd Ft bevételtől), amelynek viszonylagosan alacsony összege miatt a PM állandóan támadta, kritizálta az ÁVÜ-t. Másrészt az, hogy az Intercontinental eladásából származó bevételből kifizetésre kerülhet a HungarHotels osztrák hitelmaradéka, és ezzel megszabadul a PM és az MNB fenyegetésétől.

Az Intercontinental eladása után a kormány kisbefektetőket előnyben részesítő politikája nyomán a CSFB ismét tőzsdei értékesítést javasolt a „karcsúsított” HungarHotels társaságra. Bár elkészült egy auditált mérleg és a tőzsdei kibocsátáshoz szükséges információs memorandum, döntés nem született a tőzsdére vitelről. A várakozás ideje alatt ismét felmerültek olyan ötletek, hogy egyenként kell eladni a szállodákat, vagy a társadalombiztosításnak kell átadni azokat, vagy egyáltalán nem kell eladni a HungarHotelst, hanem vagyonkezelésbe adni vagy a Hotel Forumot külön kell eladni. Mindez összefüggött a kormány bizonytalankodásával, a politikai vitákkal, a hazai „tulajdonosi réteg” kialakításának kormányzati céljával, az ÁV Rt. létrehozásával és annak következményeivel. Végül 1994 márciusban az ÁVÜ pályázatot írt ki a HungarHotels 15 szállodájának egyben történő eladására. Az ajánlatok elbírálása már az 1994 nyarán létrejött MSZP–SZDSZ-kormány privatizációs biztosának (egyúttal az ÁVÜ IT elnökhelyettesének) lett a feladata. A szervezet élére Bartha Ferenc került privatizációs kormánybiztosként Apró Piroskának, a miniszterelnök Horn Gyula „káderes” kabinetfőnökének a javaslatára.

Miközben az új privatizációs törvény előkészítése folyamatban volt, az ÁV Rt. vezetése a kormánybiztos elé terjesztette a kormányváltás utáni első jelentős privatizációs ügynek, a HungarHotels-pályázatoknak az értékelését és az American General Hospitalityt (AGH) nevezte meg nyertesnek. Az AGH 57,5 millió dollárt ajánlott végső vételárként a HungarHotels részvényeinek 51%-áért (az ÁVÜ-nél volt a részvények 63%-a). Az üzlet keretében a vevőhöz került volna a HungarHotels 20%-nyi saját részvénye és a szállodavállalatnál maradt volna a vételárból további 23 millió dollár jövőbeni fejlesztésekre. Így az AGH mint a HungarHotels új tulajdonosa a cégnek 71%- ban lett volna birtokosa mindössze 11 millió dollárért, ami az állami költségvetésbe kerülhetett volna. Ezt többen igen rossz üzletnek tekintették, és a miniszterelnök utasította a Kormányzati Ellenőrzési Irodát (KEI) vizsgálat lefolytatására abból a feltevésből kiindulva, hogy korrupciógyanús az üzlet. A kormánybiztos nyilatkozata, hogy „a vizsgálat nem fogja befolyásolni a szerződés aláírását”, feltehetően külön is felbosszantotta a miniszterelnököt, akinek rendkívül fontos volt, hogy Magyarország ne szerepeljen ismét egy korrupciós botrányban (ráadásul megint a HungarHotels miatt). Így a kormány szerződéskötés nélkül lezárta a HungarHotels privatizációs tenderét és felmentette Bartha Ferencet a privatizációs kormánybiztosi megbízásból (de meghagyta ÁVÜ IT-elnökhelyettesként).

Az újonnan létrejött ÁPV Rt. ezután tisztább helyzetet akart teremteni, megvásárolta a HungarHotels 17%-nyi részvényeit az önkormányzatoktól, átvállalta a Club Tihany eladásával kapcsolatos 1,3 milliárd Ft garanciavállalást és leválasztotta a Forum Szállodát a HungarHotelsről. A Forum Szállót 1996 októberében önállóan értékesítette a japán Saison befektetőtársaság tulajdonában levő IHC szállodaláncnak 94,9%-os tulajdoni hányaddal, 49,4 millió dollárért. A vevő 11 millió dollár összegben felújítást is vállalt és ismét visszahozta az Intercontinental nevet Budapestre. A HungarHotels megmaradt 14 szállodáját az ÁPV Rt. egy csoportba rendezve hirdette meg eladásra. A pályázat nyertese a CP Holding–Danubius Hotels lett (a CP Holding indult az 1994. márciusi tenderen is) és 8,125 milliárd Ft-ért kapta meg a részvények 85%-át mindössze két hónappal a Forum eladása után. Egy 15%-os részvénycsomagot a dolgozóknak ajánlottak fel.

A Pannoniáról és a HungarHotelsről leválasztott szállodák és számos vendéglátó egység főként magyar befektetők és korábbi menedzsereik kezébe került. Néhányuk a társadalombiztosításnak és egyéb alapoknak jutott. 1997-ben azonban még egy tucat szálloda maradt vevő nélkül vagy egyéb ok miatt nem működött. Magyar befektetők, menedzserek más esetekben is szert tettek állami tulajdonú szállodákra. Ilyen eset volt az Express Utazási és Szálloda Rt. 1994-ben meghirdetett, de csak 1997-ben realizálódott privatizációja, ami három szálloda, motelek és apartmanüdülő magántulajdonba kerüléséhez vezetett.

Eravis–Hunguest–Arago

Miközben folyt a három szállodalánc privatizációja, két új hazai szereplő jelent meg a piacon: a Hunguest Hotels Rt. és az Eravis Szálloda és Vendéglátó Rt. 1996-ban a két cég egy új tulajdonos kezében egyesült.

Az Eravist 1989. január 1-ével jegyezték be szállodai üzemeltető cégként és 1991. decemberben alakult át részvénytársasággá 2,87 milliárd Ft jegyzett tőkével. A cég az egykori munkásszállók üzemeltetője volt 20 000 férőhellyel, jelentős szolgáltatóegységekkel. A privatizáció előkészítése során a szolgáltató részlegei jó részét eladta, felszámolta vagy bérbe adta. A menedzsment által kidolgozott privatizációs stratégia a cég „karcsúsítása”, majd a fejlesztéshez szükséges tőke előteremtése céljából egyben – kereskedelmi szállodai tevékenységet folytató társaságként – való eladása volt. Ezt a tervet az ÁVÜ 1993-ban jóváhagyta és hozzájárult ahhoz, hogy az 1993. évi társasági bevétel teljes egészében, az 1994. évi bevétel 40%-ban a részvénytársaságnál maradjon.

A privatizációt tőzsdei kibocsátással, de kárpótlási jegy és részvény cseréje formájában hirdette meg az ÁVÜ 1995. novemberben. Abban az évben az 1000 Ft névértékű kárpótlási jegy átlagárfolyama a tőzsdén 144 Ft volt. A tőzsdei kibocsátásnál az HB Westminster II nevű kárpótlásijegy-hasznosító társaság 21,45%-ot szerzett meg.

Ez a nyilvánvalóan nem eredeti kárpótlási jegyekkel rendelkező cég Arago Holding befektetői társasággá vált 1996-ban. A kárpótlásijegy-hasznosító társaság 1,6 milliárd Ft jegyzett tőkével rendelkezett, de ténylegesen a 6 millió Ft névértékű elsőbbségi részvény birtokosa irányította. Az Arago tulajdonosa, Leisztinger Tamás az Eravis társaság többségi tulajdonára tört és több lépésben megvásárolta az önkormányzatoknál levő részvényeket, valamint a dolgozói részvények jelentős részét. Az Arago 1996-ban került tulajdonosi kapcsolatba a Hunguest Hotels Rt.-vel.

A Hunguest története onnan indult, hogy 1992-ben a kormány a korábban a SZOT kezelésében levő 365 ingatlant a Magyar Nemzeti Üdülési Alapítványhoz rendelte. Amikor az alapítvány 1993. január 1-ével létrehozta a Hunguest Vagyonkezelő Rt.-t és átruházta rá az ingatlanok tulajdonjogát, a rábízott és 13 kft.-be szervezett 265 szálloda, panzió és szolgáltatóegységek vagyoni értéke 25 milliárd Ft körül volt (pontos értékelés nem készült).

A Hunguest Vagyonkezelő Rt. 1996. májusban 20 millió Ft alaptőkével létrehozta a Hunguest Hotels Rt.-t, ráruházta az üzemeltetési jogokat és apportálta a szállodákat. 1996. december 19-én a Hunguest Hotels Rt. részvényeinek 50%-át eladta az Eravis konzorciumnak, 48,5% maradt a Hunguest Vagyonkezelő Rt.-nél és 1,5% került a menedzsment kezébe. A felek 850 millió Ft tőkeemelést hajtottak végre, elvileg egyenlő arányban. Az üzletkötés titokban történt, jóllehet kötelező lett volna a tőzsdének előre bejelenteni. Még ugyanaznap zártkörű kötvénykibocsátásra került sor, amelyben a Hunguest Hotels 1,2 milliárd Ft-nyi, 16 éves futamidejű értékpapírjait az Eravis-csoport cégei jegyezték le, majd a Hunguest Hotels a kötvényekért kapott pénzből tulajdonrészt vásárolt az Eravis-csoport cégeiből. A pénz tehát visszakerült az Eravis-csoporthoz, vagyis az Aragóhoz, amely a tranzakciók révén többségi tulajdonra tett szert a Hunguest Hotels Rt.-ben. Az ÁSZ 1999-ben vizsgálta az ügyletet, mindenekelőtt az alapítvány és a Hunguest vagyonkezelő tevékenységét. Megállapította, hogy a Hunguest Vagyonkezelő Rt. vezetése volt a felelős azért, hogy az állami vagyon feletti rendelkezés joga magáncégekbe került, és állami bevétel nélküli privatizációra került sor. A rendőrségi vizsgálatok 2002-ben vádemelés nélkül végződtek.

Az állami tulajdonú szállodák privatizációja 1998-ban lényegében lezárult. A szállodaipar minőségének javulásához a külföldi tőke vásárlásai, beruházásai révén az egy évtized alatt létrejött, felső kategóriájú új szállodák (Hilton Westend, Kempinski, Meridien, Thermal Hotel Hélia, Rogner Hotel Lotus Therme, Four Seasons) is jelentősen hozzájárultak. A magyar szállodaipar privatizációja más ágazatokkal összehasonlítva, az ismertetett nehézségekkel, a privatizációba indokolatlanul beavatkozó állami szervezetek hibáival, az állami bevételek csökkenése mellett és jó néhány botrányos, a törvényesség határát súroló ügylettel együtt is, lehetővé tette a magyar turizmus bővülését, a bevételek növekedését. 2008-ban hazánkban 836 szálloda üzemelt. A szállodai szobák száma ekkor országos szinten 50 400, ebből Budapesten 16 900 (34%), a Balatonon 11 400 (23%) volt. A szállodai egységek 63%-a, míg a szállodai szobák 38%-a volt vidéken. Európa húsz legnagyobb szállodalánca jelen van Magyarországon. A magyar szállodaipar a nyugati tőkebefektetésnek és az ennek révén idekerült, korszerű technológiai, adminisztratív és pénzügyi rendszerek felhasználásának köszönhetően jobb feltételekkel vesz részt a nemzetközi versenyben, mint a hazai iparágak legnagyobb része.